Đang đọc:

Quản trị bản thân [ phần 2 ]

quantribanthan4 quantribanthan4

Quản trị bản thân [ phần 2 ]

Tôi là một người đọc (reader) hay một người lắng nghe (listener)?

Điều đầu tiên cần phải biết là bạn là một người đọc hay một người lắng nghe. Rất ít người biết được có hai loại người: người đọc hay là người lắng nghe, và rất ít người thuộc cả hai. Số người biết được họ thuộc loại nào trong hai loại trên thậm chí còn hiếm hơn. Một số thí dụ sau đây sẽ chỉ ra được mức độ tai hại của việc không nhận thức được hai loại này.

khamphabanthan3

Dwight Eisenhower

Khi còn là Tư lệnh tối cao của lực lượng đồng minh ở châu Âu, Dwight Eisenhower trở thành một người được giới báo chí yêu thích. Các buổi họp báo của ông có phong cách nổi tiếng. Eisenhower luôn tỏ ra làm chủ hoàn toàn bất kì câu hỏi nào được đặt ra, và ông có khả năng mô tả tình hình và giải thích chính sách gói gọn trong chỉ hai hoặc ba câu sử dụng ngôn từ bóng bẩy và lịch lãm. Mười năm sau đó, chính những nhà báo đã từng ngưỡng mộ Eisenhower đã trở nên coi thường ông. Họ phàn nàn rằng ông không bao giờ tập trung vào câu hỏi mà chỉ nói huyên thuyên không ngừng về những chuyện chẳng liên quan. Họ không ngừng nhạo báng rằng ông đã làm hỏng tiếng Anh bằng các câu trả lời không mạch lạc và sai chính tả.

Rõ ràng là Eisenhower không biết rằng ông là một người đọc chứ không phải là một người lắng nghe. Khi còn là Tư lệnh tối cao tại châu Âu, cấp dưới của Eisenhower luôn đảm bảo rằng mọi câu hỏi từ giới báo chí phải được đưa ra ở dạng văn bản ít nhất là nửa tiếng trước khi cuộc họp báo bắt đầu. Và do đó Eisenhower đã làm chủ hoàn toàn. Khi trở thành tổng thống, ông đã kế vị hai người tiền nhiệm thuộc loại lắng nghe là Franklin D. Roosevelt và Harry Truman. Cả hai người này đều biết họ là những người lắng nghe nên cảm thấy rất thoải mái với các cuộc họp báo mở. Eisenhower có lẽ đã nghĩ rằng ông phải làm những gì mà hai người tiền nhiệm của mình đã làm. Kết cục là ông không bao giờ lắng nghe được các câu hỏi của giới báo chí. Và Eisenhower không phải là một trường hợp quá hiếm hoi về một người không biết lắng nghe.

Một vài năm sau đó, Lydon Johnson hầu như đã tự phá hủy cương vị tổng thống của mình chỉ vì không biết rằng mình là một người lắng nghe. Người tiền nhiệm của ông, John Kennedy, là một người đọc. Kennedy đã tập hợp quanh mình nhiều thư kí và trợ lý để đảm bảo rằng ông nhận được thông tin dưới dạng các memo trước khi thảo luận vấn đề với mọi người. Johnson đã giữ lại những người này, và họ vẫn tiếp tục viết. Và rõ ràng ông đã không thể hiểu nổi được chữ nào của họ. Tuy nhiên, khi còn là một thượng nghị sĩ, Johnson đã rất xuất sắc trong vai trò của một người nghe, phẩm chất mà đa số các nghị sĩ quốc hội Mỹ cần phải có.

Có ít người lắng nghe được chuyển hoặc tự chuyển thành những người đọc có năng lực, và ngược lại. Người lắng nghe nếu cố gắng trở thành một người đọc sẽ chịu chung số phận với Lyndon Johnson, và ngược lại một người đọc cố gắng trở thành người lắng nghe sẽ chịu chung số phận với Dwight Eisenhower. Họ sẽ không thực hiện hay đạt được cái gì cả.

Tôi học bằng cách nào?

Điều thứ hai cần phải biết về cách làm việc là biết về cách học. Có nhiều người viết giỏi, như Winston Churchill, học hành rất kém. Họ chỉ nhớ đến thời kì đi học như những màn tra tấn. Tuy vậy, có ít bạn học của họ có cùng cách nghĩ như vậy. Họ có thể đã không vui vẻ khi đi học lắm, nhưng điều tồi tệ hơn họ phải chịu đựng chính là sự chán chường. Theo nguyên tắc, lời giải thích cho chuyện này chính là vì những người viết không học bằng cách lắng nghe hay đọc. Họ học bằng cách viết. Bởi vì trường học không cho phép họ học theo cách này nên thứ bậc của họ rất kém.

Trường học ở khắp mọi nơi được tổ chức dựa trên giả định là chỉ có một cách đúng đắn để học và chỉ có một cách được áp dụng cho tất cả mọi người. Thật là chán nản nếu một học sinh với một cách học khác biệt bị ép phải học theo cách dạy của nhà trường. Thực vậy, có cả nửa tá cách khác nhau để người ta học.
Có những người, giống như Churchill, học bằng cách viết. Nhiều người học bằng cách ghi chú. Ví dụ, Beethoven đã để lại một số lượng rất lớn các bản thảo, nhưng ông cho biết ông chưa bao giờ thực sự nhìn vào chúng khi ông soạn nhạc. Khi được hỏi tại sao ông lại giữ các bản thảo, người ta kể lại ông đã trả lời rằng: “Nếu tôi không viết xuống ngay lập tức, tôi sẽ quên nó ngay. Nhưng nếu tôi viết vào một cuốn sổ nháp, tôi sẽ không bao giờ quên nó và không bao giờ nhìn nó lại một lần nữa.” Nhiều người học bằng cách làm. Nhiều người khác học bằng cách nghe chính mình nói.

Tôi biết một giám đốc điều hành đã phát triển một công ty gia đình nhỏ và bình thường thành công ty dẫn đầu trong ngành kinh doanh và ông ta là một người học bằng cách nói. Ông ta có thói quen mỗi tuần một lần gọi toàn bộ nhân viên cấp cao vào trong phòng của mình và nghe ông ta nói từ 2 đến 3 tiếng. Ông ta đưa ra các vấn đề chính sách và tranh luận với ba vị trí ở mỗi vấn đề. Ông ta hiếm khi yêu cầu các cộng sự của mình đưa ra lời bình luận hay câu hỏi, ông ta chỉ đơn giản cần khán giả để nghe ông ta nói. Đó là cách học của ông ta. Và mặc dù ông ta là một trường hợp tương đối hiếm, học hỏi bằng cách nói không phải là một phương pháp bất thường. Các luật sư tranh tụng thành công và các thầy thuốc chẩn đoán bệnh cũng học bằng cách này (và tôi cũng vậy).

Trong số những điều quan trọng cần biết về bản thân, hiểu được cách học là điều dễ dàng nhất. Khi tôi hỏi mọi người “bạn học bằng cách nào?”, hầu hết đều biết câu trả lời. Nhưng khi tôi hỏi “Bạn có hành động dựa trên những kiến thức này không?”, thì có ít người trả lời là có. Thực ra, hành động dựa trên kiến thức mới là điều quan trọng trong thực hiện, hay đúng hơn là, không hành động dựa trên kiến thức sẽ bị quy cho là không thực hiện.
Tôi là một người đọc hay một người lắng nghe? Và tôi học bằng cách nào? là những câu hỏi đầu tiên cần phải đặt ra. Nhưng điều này không có nghĩa là chỉ đặt ra những câu hỏi này. Để quản trị bản thân một cách hiệu quả, bạn cũng cần phải hỏi Tôi có làm việc tốt với mọi người hay không, hay tôi chỉ là một người cô độc? Và nếu bạn làm việc tốt với mọi người thì bạn phải hỏi là trong mối quan hệ nào?

Một số người làm tốt ở vị trí cấp dưới. Tướng George Patton, anh hùng quân đội vĩ đại của nước Mỹ trong Thế chiến II, là một ví dụ điển hình. Patton là một Tư lệnh quân đội hàng đầu của nước Mỹ. Tuy nhiên khi ông được đề nghị giao quyền chỉ huy độc lập, tướng George Marshall (người đứng đầu phụ trách nhân sự cho quân đội Mỹ và có lẽ là người tuyển chọn nhân sự thành công nhất trong lịch sử nước Mỹ) nói rằng: “Patton là trợ lý tốt nhất mà quân đội Mỹ từng có, nhưng ông ta sẽ là một Tư lệnh dở nhất”.

Một số người làm việc tốt nhất khi là thành viên trong một đội nhóm. Một số người khác làm việc tốt nhất khi được một mình. Một số người đặc biệt có tài năng trong vai trò huấn luyện viên hay người hướng dẫn, một số người khác thì không có năng lực hướng dẫn người khác.

Một câu hỏi quyết định khác nữa là Tôi tạo ra kết quả trong vai trò một người đưa ra quyết định hay là một người tư vấn? Có rất nhiều người thực hiện tốt công việc của một nhà tư vấn nhưng không thể đảm đương được gánh nặng và áp lực của việc đưa ra quyết định. Ngược lại, cũng có nhiều người cần một nhà tư vấn để buộc bản thân phải suy nghĩ, từ đó họ có thể đưa ra các quyết định và hành động dựa trên quyết định với tốc độ, sự tự tin, và lòng can đảm.

Và đây cũng là lý do người số hai trong một tổ chức thường thất bại khi được đề bạt lên vị trí số một. Vị trí cao cần có những người đưa ra quyết định. Những người có khả năng đưa ra quyết định mạnh mẽ thường đưa những người mà họ tin tưởng vào vị trí số hai để làm những nhà tư vấn. Và các nhà tư vấn hoạt động xuất sắc trong vị trí này. Nhưng những người này lại thất bại trong vị trí của người số một. Họ biết được các quyết định nên như thế nào nhưng lại không thể nhận trách nhiệm về việc tự mình thực sự đưa ra quyết định.

Những câu hỏi quan trọng khác cần phải đặt ra bao gồm Tôi có thể thực hiện tốt khi chịu áp lực hay không, hay tôi có cần một môi trường có tính tổ chức cao và có thể dự đoán trước được hay không? Tôi làm việc tốt nhất trong một tổ chức lớn hay một tổ chức nhỏ? Có ít người có thể làm việc tốt trong tất cả các loại môi trường khác nhau. Tôi hay gặp những người rất thành công trong những tổ chức lớn nhưng lại tỏ ra lao đao khi phải chuyển qua những tổ chức nhỏ hơn và ngược lại.

Kết luận được rút ra là: đừng cố gắng để thay đổi bản thân bạn, bạn sẽ không thành công đâu. Thay vào đó hãy làm việc thật chăm chỉ để phát triển cách bạn làm việc. Và cố gắng đừng nhận những việc bạn không thể thực hiện hoặc thực hiện rất kém.

Giá trị của tôi là gì?

khamphabanthan4

Hiểu rõ giá trị bản thân để thành công trong sự nghiệp và cuộc sống

Để có thể quản trị bản thân, bạn phải hỏi Giá trị của tôi là gì? Đây không phải là một câu hỏi thuộc về vấn đề đạo đức. Các quy tắc trong đạo đức giống nhau cho tất cả mọi người, và thử nghiệm đạo đức cũng đơn giản. Tôi gọi đó là “thử nghiệm phản chiếu”.

Trong những năm đầu của thế kỉ trước (thế kỉ XX), nhà ngoại giao được tôn trọng nhiều nhất trong tất cả các nước lớn chính là ngài đại sứ Đức tại London. Rõ ràng ông được sinh ra để dành cho những điều vĩ đại – ít nhất là trở thành Bộ trưởng bộ ngoại giao, nếu như chưa nói đến chức Thủ tướng. Tuy vậy, năm 1906 ông đột ngột từ chức chứ không chịu làm chủ tọa một buổi ăn tối được chuẩn bị bởi lực lượng ngoại giao cho vua Edward VII. Vị vua này khét tiếng là một người lăng nhăng với phụ nữ và đã nói rõ ra ý đồ muốn buổi tối được tổ chức theo ý vua. Người ta kể lại rằng ngài đại sứ đã nói: “Tôi từ chối nhìn một gã ma cô trong gương vào buổi sáng khi tôi cạo râu”.

Đó chính là thử nghiệm phản chiếu. Đạo đức đòi hỏi bạn phải tự hỏi chính mình Tôi muốn nhìn tôi là loại người nào trong gương vào buổi sáng? Những điều được cho là hành vi có đạo đức ở một loại tổ chức hay tình huống thì cũng là hành vi có đạo đức ở loại tổ chức hay tình huống khác. Nhưng đạo đức cũng chỉ là một phần của hệ thống giá trị, đặc biệt đối với hệ thống giá trị của một tổ chức.

Một người làm việc trong một tổ chức có hệ thống giá trị không thể chấp nhận được hoặc không phù hợp với hệ thống giá trị của người này sẽ dẫn đến sự thất vọng và hoạt động không có kết quả.

Hãy xem xét kinh nghiệm của một chuyên viên nhân sự rất thành công làm việc tại một công ty bị mua lại bởi một tổ chức khác lớn hơn. Sau vụ mua lại, cô này được đề bạt làm những việc cô làm tốt nhất, bao gồm cả việc tuyển chọn con người vào những vị trí quan trọng. Chuyên viên này hoàn toàn tin rằng một công ty chỉ nên tuyển người vào những vị trí như vậy từ bên ngoài nếu trong nội bộ công ty không thể tìm được người thích hợp. Nhưng công ty mới của cô lại tin rằng đầu tiên cần nên tìm người ở ngoài công ty để có thể mang lại làn gió mới cho công ty. Có nhiều điều cần phải bàn đến cho cả hai phương pháp, nhưng theo kinh nghiệm của tôi tốt hơn hết nên áp dụng cả hai. Cô này và công ty đã cơ bản không phù hợp với nhau về giá trị (chứ không phải về chính sách). Họ bày tỏ những quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa tổ chức và con người; quan điểm khác nhau về trách nhiệm của một tổ chức đối với con người của tổ chức và sự phát triển của họ; và quan điểm khác nhau về những đóng góp quan trọng nhất của cá nhân cho doanh nghiệp. Sau vài năm thất vọng, cuối cùng cô cũng rời khỏi công ty với một mức tổn thất đáng kể. Những giá trị của cô và những giá trị của tổ chức chỉ đơn giản là không phù hợp với nhau.

Tương tự như vậy, một công ty dược phẩm cố gắng để đạt được kết quả có thể bằng cách thực hiện các cải tiến nhỏ và liên tục hoặc bằng cách tạo ra một số ít các bước ngoặt với chi phí và rủi ro cao. Việc áp dụng phương pháp nào cơ bản không phải là một câu hỏi về kinh tế. Kết quả của cả hai chiến lược có thể rất giống nhau. Xét về bản chất, có sự xung đột giữa hệ thống giá trị coi sự đóng góp của công ty là giúp các bác sỹ thực hiện tốt hơn phần việc của mình và hệ thống giá trị hướng đến các khám phá khoa học.

Một doanh nghiệp nên hoạt động vì các kết quả ngắn hạn hay tập trung vào các mục tiêu dài hạn cũng là vấn đề giá trị. Các nhà phân tích tài chính tin rằng các doanh nghiệp có thể hoạt động phục vụ cho đồng thời cả hai mục tiêu. Những doanh nhân thành công hiểu biết về điều này tốt hơn. Để chắc chắn, mỗi công ty tạo ra được kết quả trong ngắn hạn. Nhưng trong mối xung đột giữa kết quả trong ngắn hạn và tăng trưởng trong dài hạn, mỗi công ty cần phải xác định thứ tự ưu tiên cho riêng mình. Điều này căn bản không phải là sự bất đồng về kinh tế học. Nó căn bản là một xung đột giá trị liên quan đến chức năng của một doanh nghiệp và trách nhiệm của ban quản trị.

Các xung đột giá trị không chỉ giới hạn trong các tổ chức kinh doanh. Một trong những nhà thờ miền quê tăng trưởng nhanh nhất nước Mỹ đánh giá thành công dựa vào số lượng giáo dân mới. Lãnh đạo nhà thờ này tin rằng số lượng người mới tham gia và giáo đoàn mới là điều quan trọng. Thiên Chúa sẽ chăm lo nhu cầu về tâm linh hay ít ra một phần vừa đủ nhu cầu tâm linh của họ. Một nhà thờ phúc âm miền quê khác lại tin rằng điều quan trọng phải là sự phát triển tâm linh. Nhà thờ này không tính những người đi nhà thờ nhưng không tham gia đời sống tâm linh.

Một lần nữa, đây không phải là vấn đề của các con số. Nếu chỉ nhìn sơ qua, dường như nhà thờ thứ hai tăng trưởng chậm hơn. Nhưng thực sự nó lại giữ chân được phần lớn hơn những người mới đến so với nhà thờ thứ nhất. Điều này có nghĩa là sự tăng trưởng của nó vững chắc hơn. Đây cũng không phải là vấn đề thứ yếu hay lý thuyết. Đây là vấn đề giá trị. Trong một lần tranh luận công khai, một mục sư cho rằng “Nếu đầu tiên bạn không đến nhà thờ thì bạn sẽ không bao giờ tìm thấy cánh cổng đi vào vương quốc của Thiên đường”.

Nhưng một mục sư khác lại không cho là như vậy, ông này nói “Cho đến khi bạn chưa nhìn thấy cánh cổng của Thiên đường thì bạn chưa thuộc về nhà thờ”.

Cũng giống như con người, các tổ chức cũng có giá trị. Để làm việc hiệu quả trong một tổ chức, giá trị của mỗi người phải phù hợp với giá trị của tổ chức. Không nhất thiết hai giá trị này phải hoàn toàn giống nhau nhưng chúng phải đủ gần gũi để có thể cùng tồn tại. Nếu không, người ta sẽ không những cảm thấy thất vọng mà còn chẳng tạo ra được kết quả gì cho tổ chức.

Các điểm mạnh của một người và cách người đó thực hiện hiếm khi mâu thuẫn với nhau, hai điều này là bổ sung cho nhau. Nhưng đôi lúc cũng có mâu thuẫn giữa giá trị và điểm mạnh của một người. Những gì một người làm tốt, thậm chí là rất tốt và thành công, có thể không phù hợp với hệ thống giá trị của người đó. Trong trường hợp này, công việc dường như không đáng để người này cống hiến cả đời (hay là một phần lớn của cuộc đời).

Cho phép tôi được kể một chút về cá nhân tôi. Cách đây nhiều năm, tôi phải quyết định lựa chọn giữa giá trị của mình và những việc tôi làm thành công. Tôi làm rất tốt trong vai trò của một nhân viên ngân hàng phụ trách đầu tư ở Luân Đôn vào giữa những năm 1930. Công việc này rất thích hợp với các điểm mạnh của tôi. Tuy nhiên, tôi lại thấy mình không có khả năng cống hiến ở vị trí giám đốc quản lý tài sản. Tôi nhận ra rằng, con người mới chính là điều mà tôi đánh giá cao, và tôi thấy thật là vô nghĩa để trở thành người giàu có nhất ở giữa nghĩa địa. Tôi đã không có tiền và không có triển vọng cho công việc. Mặc cho suy thoái kinh tế liên tục xảy ra, tôi đã xin nghỉ việc, và đó là một điều đúng đắn mà tôi đã làm. Nói theo cách khác, giá trị là và nên là thử nghiệm cao nhất.

(Còn tiếp)

Peter F. Drucker

Người dịch: Phạm Phước 

Nguồn:bwporta

Vinh Khanh

Just because things work out quickly, it doesn't gaurantee that your life will be good. The way things work out, there are usually reasons.

CHỦ ĐỀ

Yeah!
Cảm ơn bạn đã đăng ký, hệ thống sẽ gởi email thường xuyên cho bạn.