Đang đọc:

Quản trị bản thân [ phần 3 ]

quantribanthan5 quantribanthan5

Quản trị bản thân [ phần 3 ]

Tôi thuộc về lĩnh vực nào?

Có rất ít người sớm biết được họ thuộc về lĩnh vực nào. Các nhà toán học, nhạc sĩ, hay đầu bếp thường biết mình là nhà toán học, nhạc sĩ, đầu bếp khi họ mới chỉ 4 hay 5 tuổi. Các bác sỹ thường quyết định nghề nghiệp ở độ tuổi từ 10 đến 20, nếu không muốn nói là có thể sớm hơn. Nhưng hầu hết tất cả mọi người, đặc biệt là những người có năng khiếu cao, thường không biết họ thực sự thuộc về lĩnh vực nào cho đến khi họ vượt qua độ tuổi 25. Vào thời điểm đó, họ nên biết được câu trả lời cho ba câu hỏi sau: Điểm mạnh của tôi là gì? Tôi thực hiện bằng cách nào? và Giá trị của tôi là gì? Và sau đó họ nên và có thể quyết định họ thuộc về lĩnh vực nào.

Hay đúng hơn, họ nên quyết định xem họ không thuộc về những lĩnh vực nào. Một người khi đã biết rằng mình không thể làm tốt trong một tổ chức lớn thì nên học cách từ chối những vị trí trong tổ chức lớn. Một người khi đã biết mình không phải là người ra quyết định thì nên học cách từ chối một nhiệm vụ cần đến việc ra quyết định. Một người như tướng Patton thì nên học cách để từ chối vị trí tư lệnh độc lập (có lẽ Patton cũng không tự nhận biết được điều này).

Quan trọng không kém, biết được câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ giúp một người ứng xử được với một cơ hội, một lời đề nghị, hay một nhiệm vụ: “Vâng, tôi sẽ làm điều đó. Nhưng đây mới là cách mà tôi làm. Đây mới là cách mà nó nên được tổ chức. Đây mới là cách mà các mối quan hệ nên là. Đây mới là những kiểu kết quả mà anh nên kì vọng từ bản thân tôi trong khung thời gian như thế này, bởi vì điều này chính là tôi.”
Những sự nghiệp thành công không bao giờ được lên kế hoạch trước. Chúng được phát triển khi con người chuẩn bị cho cơ hội bởi vì họ biết được điểm mạnh, phương pháp làm việc và giá trị của mình. Việc biết được lĩnh vực mà một người thuộc về có thể giúp người này chuyển từ một con người bình thường (làm việc chăm chỉ và có năng lực nhưng vẫn bình thường) thành một con người nổi bật.

Tôi nên đóng góp những gì?

Trong quá khứ, đại đa số mọi người đều không đặt ra câu hỏi Tôi nên đóng góp những gì? Họ được chỉ bảo cần phải đóng góp những gì. Nhiệm vụ có thể được giao bởi chính bản thân công việc như đối với trường hợp người nông dân hay thợ thủ công, hay có thể được giao bởi những ông chủ hay bà chủ, như trong trường hợp của người giúp việc trong nhà. Cho tới những năm gần đây, hầu như ai cũng biết rằng hầu hết những người cấp dưới đều làm theo những gì họ được chỉ bảo. Ngay cả vào những năm 1950 và 1960, những người lao động trí thức mới (có thể gọi là những con người của tổ chức) vẫn còn nhờ vào bộ phận nhân sự trong công ty họ để đưa ra kế hoạch cho sự nghiệp của mình.

Nhưng đến cuối những năm 1960, không ai còn muốn được chỉ bảo những gì cần phải làm. Những người đàn ông và phụ nữ trẻ tuổi bắt đầu đặt câu hỏi Tôi muốn làm gì? Và những gì họ nghe thấy được chính là: phương thức đóng góp chính là hãy làm những công việc của chính bạn. Nhưng giải pháp này cũng sai lầm giống như sai lầm của những người lao động trí thức mới. Có những người tin rằng mỗi người làm công việc của chính mình sẽ đưa đến kết quả đóng góp, tự hoàn thành công việc và thành công. Trong số những người này, có rất ít người đạt được thậm chí một trong ba điều đó.

Nhưng điều này cũng không có nghĩa là nên quay lại với cách làm cũ là làm theo những lời chỉ bảo hay những công việc được giao. Những người lao động trí thức nói riêng cần phải học cách đặt ra một câu hỏi mà trước đây chưa từng được đặt ra: Những đóng góp của tôi nên là gì? Để trả lời câu hỏi này, họ phải xem xét ba yếu tố riêng biệt: Vị trí của mình yêu cầu những gì? Với những điểm mạnh của mình, cách thực hiện của mình, và giá trị của mình, làm thế nào để tôi có thể đóng góp nhiều nhất cho những công việc cần phải làm? Và sau cùng, những kết quả nào cần phải đạt được để tạo ra sự khác biệt?

Hãy xem xét kinh nghiệm của một nhà quản trị bệnh viện vừa mới được bổ nhiệm. Đây là một bệnh viện lớn và uy tín, nhưng danh tiếng của nó đang xuống cấp dần trong 30 năm qua. Nhà quản trị mới đã quyết định rằng ông nên đóng góp thiết lập một tiêu chuẩn dịch vụ hoàn hảo trong một khu vực quan trọng trong vòng một năm. Ông đã chọn tập trung vào phòng cấp cứu. Đây là một phòng lớn, dễ nhìn và còn khá lộn xộn. Ông đưa ra quyết định rằng mỗi khi có bệnh nhân được đưa vào phòng cấp cứu thì trong vòng 60 giây phải có một y tá đủ trình độ đến chăm sóc. Trong vòng 12 tháng, phòng cấp cứu của bệnh viện này trở thành hình mẫu cho tất cả các bệnh viện trên nước Mỹ. Và sau 2 năm nữa, toàn bộ các bộ phận của bệnh viện đã được thay đổi.

Cũng như những điều rút ra được từ ví dụ trên, một kế hoạch nếu có tầm nhìn quá xa thì sẽ trở thành không thể. Một kế hoạch thường không thể vừa bao quát hơn 18 tháng mà vừa rõ ràng vừa cụ thể. Vì vậy, câu hỏi đặt ra trong đa số các trường hợp là Làm thế nào và ở đâu tôi có thể đạt được kết quả tạo ra sự khác biệt trong vòng một năm rưỡi tới? Câu trả lời là sự kết hợp của nhiều thứ. Đầu tiên, các kết quả đề ra nếu muốn đạt được cần phải có nhiều nỗ lực, hay các kết quả nên được “nới thêm ra”, theo cách nói thông thường. Nhưng kết quả cũng cần phải nằm trong tầm với. Vươn tới những kết quả không thể đạt được, hoặc có thể đạt được nhưng trong những hoàn cảnh khó xảy ra, không phải là thể hiện sự tham vọng, điều này chỉ thể hiện sự ngu ngốc. Thứ hai, các kết quả cần phải có ý nghĩa. Chúng nên tạo ra được một điều khác biệt. Cuối cùng, kết quả nên nhìn thấy được, và nếu có thể, nên đo lường được. Từ những điều này có thể đưa ra những quy tắc hành động: làm cái gì, xuất phát ở đâu và như thế nào, mục tiêu và giới hạn thời gian là gì.

Trách nhiệm đối với các mối quan hệ

khamphabanthan5

Có rất ít người có thể tự làm việc và tự đạt được kết quả. Những người này bao gồm nhiều nghệ sỹ lớn, nhiều nhà khoa học lớn, và nhiều vận động viên lớn. Hầu hết mọi người làm việc với người khác và trở nên hiệu quả khi làm việc với người khác. Điều này đúng cho cả trường hợp họ là thành viên trong một tổ chức hay được thuê làm việc một cách độc lập. Quản trị bản thân đòi hỏi trách nhiệm đối với các mối quan hệ. Điều này có hai phần.

Phần thứ nhất là phải chấp nhận sự thật rằng cũng giống như bạn, mỗi con người là một cá nhân khác nhau. Họ luôn duy trì cư xử theo cách của họ. Điều này có nghĩa là họ cũng có những điểm mạnh riêng của họ, có cách làm việc riêng của họ, có những giá trị của riêng mình. Do đó, để làm việc hiệu quả, bạn cần phải biết được điểm mạnh, cách làm việc, và giá trị của đồng nghiệp của bạn.

Điều này xem ra có vẻ đơn giản, nhưng có ít người chú ý tới điều này. Một cách điển hình, nếu một người được huấn luận để viết báo cáo trong nhiệm vụ đầu tiên của mình thì bởi vì sếp của người này chính là một người đọc. Ngay cả nếu người sếp tiếp theo của người này là một người nghe mà người này vẫn tiếp tục viết báo cáo như trước thì kết cục sẽ không tạo ra được kết quả gì. Người sếp mới này sẽ nghĩ ngay là nhân viên này không có kiến thức, không có năng lực, lười biếng, và sớm muộn gì cũng sẽ thất bại. Nhưng điều này có thể tránh được nếu người nhân viên chịu quan sát sếp mới của mình và phân tích cách thực hiện của người này.

Người sếp không phải là một chức danh trong sơ đồ của một tổ chức và cũng không phải là một “chức năng”. Họ là những cá nhân và được phép làm việc theo cách mà họ làm tốt nhất. Phận sự của những người làm việc với họ là phải quan sát họ, tìm hiểu cách họ làm việc, và tự điều chỉnh để làm cho những người sếp có hiệu quả cao nhất. Thực sự, đây chính là bí mật của việc “quản lý” sếp của mình.

Điều này vẫn đúng khi áp dụng với tất cả đồng nghiệp của bạn. Mỗi người làm việc theo cách của họ chứ không phải cách của bạn. Và mỗi người được phép làm việc theo những cách của riêng họ. Điều quan trọng là họ thực hiện bằng cách nào và giá trị của họ là gì. Hầu như mỗi người đều có một cách thực hiện khác nhau. Điều bí mật đầu tiên của tính hiệu quả chính là hiểu được những người mà bạn làm việc chung hay phụ thuộc vào để từ đó có thể khai thác được những điểm mạnh của họ, cách họ làm việc, và giá trị của họ. Các mối quan hệ công việc dựa trên bản thân con người cũng nhiều như dựa trên chính bản thân công việc.

Phần thứ hai của trách nhiệm đối với các mối quan hệ chính là phải có trách nhiệm giao tiếp. Bất cứ khi nào tôi, hay bất cứ một nhà tư vấn nào khác, bắt đầu làm việc với một tổ chức, điều đầu tiên tôi nghe thấy là tất cả những mâu thuẫn tính cách cá nhân. Hầu hết những điều này phát sinh từ thực tế rằng người ta không biết những người khác đang làm gì và cách những người này làm việc, hoặc những đóng góp nào mà những người khác tập trung vào và họ kì vọng những kết quả nào. Và họ không biết những điều này bởi vì họ đã không hỏi, và do đó không nhận được câu trả lời.

Không nắm những thông tin cần thiết phản ánh sự ngớ ngẩn của con người hơn là phản ánh lịch sử con người. Mãi đến gần đây, người ta cảm thấy không cần thiết phải nói những điều này với người khác. Trong các thành phố thời trung cổ, mọi người trong một quận đều làm công việc buôn bán giống nhau. Ở các miền quê, trong cùng một thung lũng mọi người canh tác cùng một vụ mùa ngay sau khi lớp băng tuyết tan ở mặt đất tan ra hết. Ngay cả khi có vài người làm một mình những việc không giống với những người khác lắm thì họ cũng không kể cho người khác nghe họ đang làm gì.

Ngày nay đại đa số mọi người làm việc với những người khác, những người có những phận sự và trách nhiệm khác nhau. Một vị phó giám đốc marketing có thể có thể xuất phát từ bán hàng và biết tất cả mọi thứ về bán hàng, nhưng cô ấy lại không biết điều gì về những điều mà cô ấy chưa bao giờ làm như định giá, quảng cáo, đóng gói, và những thứ như thế. Vì vậy, những người làm những phần này phải chắc chắn rằng vị phó giám đốc marketing của họ hiểu những gì họ đang cố gắng làm, tại sao họ lại cố gắng làm những điều đó, họ làm những điều đó bằng cách nào, và những kết quả được kì vọng là gì.

Nếu vị phó giám đốc marketing không hiểu những gì những chuyên viên với kiến thức sâu sắc này đang làm, căn bản đó là lỗi của họ, chứ không phải lỗi của cô ấy. Họ đã không chỉ cho cô ấy công việc của họ. Ngược lại, vị phó giám đốc marketing phải có trách nhiệm đảm bảo rằng tất cả những cộng sự của cô hiểu được cách cô nhìn nhận về marketing: các mục tiêu của cô là gì, cô làm việc như thế nào, cô kì vọng gì ở bản thân mình và ở từng người làm việc với cô.

Ngay cả những người nhận thức được tầm quan trọng của việc chịu trách nhiệm về các mối quan hệ thường không giao tiếp đầy đủ với những cộng sự của mình. Họ sợ mọi người sẽ nghĩ họ quá tự tin, tò mò hay ngu ngốc. Họ đã sai. Bất cứ khi nào một người đến chỗ làm việc của cộng sự của mình và nói rằng “Đây là những thế mạnh của tôi. Đây là cách tôi làm việc. Đây là những giá trị của tôi. Đây là những đóng góp mà tôi lên kế hoạch tập trung vào, và đây là những kết quả mà tôi được kì vọng sẽ đạt được”, câu trả lời sẽ luôn như thế này “Đây là điều hữu ích nhất. Nhưng tại sao anh lại không nói điều đó sớm hơn nhỉ?”.

Và một người sẽ nhận được cùng một cách phản ứng (không có ngoại lệ nào cả theo kinh nghiệm của tôi) nếu người này tiếp tục hỏi “Và tôi cần phải làm gì để biết những điểm mạnh của anh, cách anh làm việc, giá trị của anh, và những đóng góp được đề xuất?”. Thực tế, người lao động tri thức nên đặt câu hỏi này với tất cả những người họ làm việc với, bao gồm cả những người cấp dưới, cấp trên, bạn đồng nghiệp, hay là một người trong nhóm làm việc. Một lần nữa, mỗi khi bạn đặt ra câu hỏi này, phản ứng sẽ luôn luôn là “Cảm ơn vì đã hỏi tôi. Nhưng tại sao anh không hỏi tôi sớm hơn nhỉ?”.

Các tổ chức ngày nay không còn được xây dựng dựa trên quyền lực hay sự tin tưởng nữa. Tồn tại sự tin tưởng giữa mọi người không nhất thiết có nghĩa là họ thích nhau. Điều đó chỉ có nghĩa là họ hiểu nhau. Vì vậy, chịu trách nhiệm về các mối quan hệ là một điều rất cần thiết. Nó là một trách nhiệm. Cho dù ta là thành viên của một tổ chức, hay là một nhà tư vấn của tổ chức, một nhà cung cấp, hay là một nhà phân phối, ta cần phải chịu trách nhiệm đối với các cộng sự của mình: những người mà ta phụ thuộc vào công việc của họ cũng như họ phụ thuộc vào công việc của ta.

(Còn tiếp)

Peter F. Drucker

Người dịch: Phạm Phước 

Nguồn:bwporta

Vinh Khanh

Just because things work out quickly, it doesn't gaurantee that your life will be good. The way things work out, there are usually reasons.

CHỦ ĐỀ

Yeah!
Cảm ơn bạn đã đăng ký, hệ thống sẽ gởi email thường xuyên cho bạn.

Tự tin chiến thắng
mọi cuộc phỏng vấn!

Thư viện câu hỏi phỏng vấn đa dạng với nội dung được góp ý bởi các chuyên gia nhân sự hàng đầu.

 

Gửi video trả lời phỏng vấn của bạn để nhận được những lời khuyên hữu ích
từ chuyên gia.

Hãy cài đặt ứng dụng ngay hôm nay!